Les quatre calibrages possibles articulant les pilotages d'un projet
La réaction courante est de resituer l'énonciation d'une performance attendue par rapport à un contexte. Avant d'en savoir plus sur le contexte de l'énonciation, des questions sont formulables à partir de plusieurs types de calibrages généraux. Ces calibrages généraux considèrent que l'énonciation appartient à une taille de calibre et posent la question implicite : "pourquoi cette taille particulière là et pas une autre ? Pourquoi ce calibre et pas un autre ?"
A chacun des quatre calibrages généraux que nous avons identifié, peut être associé plus ou moins de savoirs et de raisonnements.
* le calibrage général des "buts tactiques" peut posséder une typologie des intitulés d'objectifs avec les avantages et les inconvénients attachés à chacune des formes d'intitulé
* le calibrage général des "domaines de gestion" peut posséder un savoir sur les procédures de délimitation d'un domaine de gestion et sur les différentes formulations possibles selon la position -interne ou externe, légitime ou illégitime - que l'on occupe.
* le calibrage général des "démarches d'actions" peut posséder un savoir sur la typologie des actions, et la façon dont elles peuvent être analysées : les QUI, QUOI, OU, QUAND, COMMENT, ou les ENTREES/SORTIES/TRANSFORMATIONS/ECHEANCES seront incarnés diversement selon la nature de l'action.
* le calibrage général des "substrats" peut posséder un savoir sur les différentes compositions possibles que peuvent prendre les substrats.
Voici un certain nombre de préconisations pour "nourrir de savoirs" un éventuel outil à base de connaissances qui aiderait les équipes-projets à calibrer leur projet :
Préconisations pour les savoirs du calibrage général "BUTS TACTIQUES"
Les "BUTS TACTIQUES" sont les valeurs des performances attendues d'un secteur, d'une fonction, d'une organisation, par les partenaires et l'environnement en général. Ces buts, qu'une personne, une fonction, une organisation doit atteindre, sont formulés en terme d'objectifs qui figurent sur des indicateurs au terme d'une période donnée.
Les indicateurs peuvent qualifiés de tactiques en tant qu'ils agrègent, selon une façon jugée significative pour l'action d'un secteur, les informations issues des outils de pilotage ou des dispositifs de communication. Les indicateurs donnent aux orientations de gestion une dimension médiatique.
La dimension médiatique se repère particulièrement dans la forme et l'intitulé de l'objectif, dans les médias choisis pour sa diffusion, dans son association avec les principes politiques généraux ou les axes stratégiques.
Le calibrage général des "Buts tactiques" possède une typologie des intitulés d'objectifs avec les avantages et les inconvénients attachés à chacune des formes d'intitulé. Ainsi, un indicateur est d'autant plus prégnant sur les actes de pilotage qu'il est associé à un objectif intégré par un ou plusieurs pilotes. Exemple : bénéfice égal à 3 % du chiffre d'affaires l'année prochaine.
Opérer un calibrage du SITE consiste à déterminer les indicateurs significatifs, à formuler les buts à atteindre en intitulés d'objectifs et à produire la succession de ces objectifs.
Préconisations pour les savoirs du calibrage général "DOMAINES DE GESTION"
Le calibrage général "DOMAINES DE GESTION" possède un savoir sur les procédures de délimitation d'un domaine de gestion et sur les différentes formulations possibles selon la position -interne ou externe - que l'on occupe par rapport à un domaine. L'outil possèdera un savoir sur treize domaines de gestion, dont voici la liste :
1. Les technologies et savoirs génériques de l'entreprise
3. Les caractéristiques des produits
4. Les caractéristiques des clients
5. Les étapes de la chaîne de transformation
6. La gestion du flux de transformation
7. La gestion des ressources humaines
8. La gestion des ressources financières
9. La gestion des technologies et des savoirs
10. La gestion des moyens et des locaux
11. Les caractéristiques des statuts
12. Les coopérations/alliances/dépendances
13. Les caractéristiques de l'établissement
Dans chaque domaine de gestion, il sera possible de disposer d'un ensemble de critères pertinents. Nous allons par exemple détailler les critères de gestion pertinents quand il s'agit de caractériser un établissement.
fonction économique : direction, conception, production, commercialisation
segment de production : usinage, montage
dépendance d'approvisionnement : oui/non
(extraction, sidérurgie, verre, céramique, matériaux de construction, bois, lait)
accès facilité au marché : biens non conservables, entrepôt ou dépôt de vente en gros
proximité des grandes voies de communication : oui/non
proximité des centres de décisions et d'innovation : oui/non
sièges sociaux, laboratoire de recherche/développement, unités de technologie de pointe
bassin d'emploi :
A. bassins agricoles en déclin : force de travail abondante, peu coûteuse, peu syndiquée, peu formée
pour usine de montage ou de production de composants simples
B. petites villes et banlieues
pour les usines
C. grandes villes à large rayonnement régional
pour entrepôt ou dépôt de gros
D. métropoles avec population d'un haut niveau de formation
pour usines à technologies complexes, établissements de service (organisation, gestion, commercialisation), antennes commerciales, sièges sociaux, laboratoire de recherche/développement, unités de technologie de pointe
nombre d'établissements en totalité /concernés : /
statuts juridiques : unité/diversité
extension de l'implantation : locale/régionale/nationale/
internationale
unités de travail ayant des produits spécifiques : unité/diversité
catégories de personnel : unité/diversité
métiers : unité/diversité
Donc le calibrage général "DOMAINES DE GESTION" possèdera un savoir sur les différents critères de gestion possibles sur treize domaines. Le calibrage général "DOMAINES DE GESTION" possèdera également une capacité d'ingénierie de modification de ces critères de gestion de façon simultanée dans différents domaines.
Chaque critère de gestion privilégie dans la personne, le matériau, l'outil, la technologie, la procédure, une caractéristique opératoire. Bien qu'ordonnés dans des domaines distincts, les critères se composent dans la globalité d'ensemble d'un fonctionnement. A partir de la définition d'un autre fonctionnement global, une redéfinition simultanée des critères de gestion dans différents domaines sera possible.
Prenons l'exemple du passage d'une économie basée sur un environnement très aléatoire à une économie tablant sur une régularité de l'environnement. En environnement aléatoire, les principes généraux de gestion sont :
- la qualité de la conservation des excédents sur la durée
- la multiplication des entreposages en différents points
- la possibilité d'échanger un même produit de zone à zone
- dispersion des lieux de production dans un large espace dans des situations très différentes
- diversité en un même lieu des formes de production
Ces principes se transformeront, dans un environnement plus stable, dans les nouveaux principes suivants :
- ajustement des quantités produites à la demande
- minimisation des stocks et circulation rapide des produits dans des réseaux larges de distribution
- échanges de produits différents de zone à zone
- spécialisation et complémentarité des productions dans des espaces bien définis
- unicité de la production dans un lieu donné
Préconisations pour les savoirs du calibrage général "DEMARCHES D'ACTION"
Le calibrage général des "démarches d'actions" possède un savoir sur la typologie du calibrage des actions, et la façon dont elles peuvent être analysées : les QUI, QUOI, OU, QUAND, COMMENT, ou les ENTREES/SORTIES/TRANSFORMATIONS/ECHEANCES seront incarnés diversement selon la nature de l'action.
Il s'agit ici d'ajuster l'ensemble des actions types de calibrées par les PERFORMANCES ATTENDUES, avec les grandes logiques d'action existant déjà sur le SITE. On ne méconnaît pas les problèmes existants dans les logiques d'action du SITE, car le projet gagnera à résoudre ces problèmes.
L'ajustement du calibrage du SITE utilise l'analyse stratégique. Il faut identifier ce qui peut survenir comme disparités maxima dans le SITE sur, par exemple :
- les informations attendues et non fournies
- les fluctuations des matériaux et les fluides
- les défaillances sur les technologies
- l'inadéquation des compétences
- les aléas dans le QUI fait QUOI, OU, QUAND et COMMENT
Il s'agit d'analyser les "chances" de plus grandes dépendances possibles si l'on ne faisait rien ou ne faisait que la routine. Il est nécessaire de cumuler tous les désavantages, tous les handicaps, toutes les dépendances probables, là où ils ont plus de chances de se rejoindre et de s'accumuler.
Etre stratège, c'est repérer ses plus grandes faiblesses éventuelles pour y mobiliser l'action, l'acteur, et la ressource afin de les transformer en opportunités de progression. Les aspects les plus sensibles deviennent alors les points stratégiques, c'est‑à‑dire ceux où il convient de conquérir le maximum de force et de liberté.
Le calibrage du SITE permet la formulation d'une série de cahiers des charges sur, par exemple :
- les points clés des systèmes et des circuits d'informations et de communication
- les normes des matériaux et des fluides et la pérennité des circuits d'approvisionnement
- les dispositifs sensibles des technologies sur lesquelles doit être garanti un 100% de fiabilité
- les bases de compétences et les plans de formation
- les articulations fondamentales du QUI fait QUOI, OU, QUAND et COMMENT
Préconisations pour les savoirs du calibrage général "SUBSTRAT"
Le calibrage général "SUBSTRAT" possède un savoir sur les différentes compositions possibles que peuvent prendre les substrats.
Le calibrage général "SUBSTRAT" possède une capacité d'ingénierie de modification de la structure d'un substrat. Ainsi KADS (méthode de modélisation des connaissances) distingue trois grands types d'ingénierie : l'analyse, la modification, la synthèse.
- l'analyse met en évidence une propriété ou un concept d'un système, déjà connu ou inconnu
- la modification intervient sur l'état courant d'un système sans affecter son intégrité, c'est à dire sans adjoindre ni supprimer aucune fonctionnalité
- la synthèse crée une structure d'après les besoins et les contraintes aux quelles elles devra répondre
Nous proposons une autre approche basée sur la tension entre les deux grandes logiques qui ordonnent les entreprises : la logique commerciale et la logique industrielle. L'entreprise sera calibrée à partir de son ou ses produits et du ou des processus technologiques qui les fabriquent.
La logique commerciale s'ordonne par la maîtrise du marché
Les produits ont leurs caractéristiques, leur prix, leur diffusion ordonnés par le marché. Que le marché varie et les produits varieront. On peut donc ici repérer une typologie possible du calibrage des entreprises selon la maîtrise qu'elles possèdent sur l'évolution du marché. Voilà le principe : l'ampleur du marché d'un produit est lié à sa standardisation, donc à des "investissements de forme"
"L'idée développée est que la validité d'un produit sur un espace large, un marché, résulte d'opérations d'investissements dans la mise en forme du produit, la qualification du produit permettant de constituer une capacité d'équivalence, les échanges pouvant par là être démultipliés entre un grand nombre d'intervenants. Le paramétrage des produits repose donc sur l'importance des investissements conduisant à rigidifier le produit et à le détacher des personnes : de la répétition qui crée la fidélité d'une relation, à la marque où l'origine du produit demeure, jusqu'à la norme qui conduit au produit le plus anonyme.(...)"
François EYMARD-DUVERNAY
Coopération et concurrence dans les relations d'entreprises
"JUSTESSE ET JUSTICE DANS LE TRAVAIL" Ed PUF 1989
Ces investissements de forme, par leur ampleur, permettent d'inscrire l'entreprise dans le réseau financier qui la nourrit : capitaux propres, banques, aides ou financements publiques.
La logique industrielle s'ordonne par les gains de valeur ajoutée
Avant même de raisonner économie sur les coûts, ou amélioration de performances, l'industriel raisonne "stabilité de fonctionnement". La stabilité du fonctionnement d'une organisation permet de prolonger le présent dans un futur, ouvrant ainsi la possibilité d'une prévision. Calendriers et horaires permettent d'établir des états d'avancement périodiques, de tracer des étapes, des phases, un terme. La décision d'investissement est rendu ainsi possible, investissement choisi en fonction du gain optimum de valeur ajouté.
A la maîtrise du temps s'ajoute la maîtrise de l'espace. L'espace est organisé de telle sorte que des zones éloignées ou étrangères à l'action, seront traitées comme un environnement dès lors que des liaisons fonctionnelles auront été établies. Les actions diverses sont intégrées dans un même plan homogène, réglé par des axes, des lignes directrices, des dimensions des degrés, des niveaux.
Les objets sont mis en rapport dans cet espace à l'aide de liste et d'inventaires traitables par lots. L'espace mesurable est projetable sur une feuille de papier où se joue une partie de l'épreuve, grâce à la confection de grilles, d'états, de graphiques, de schémas, d'organigrammes, de cadrages, de comptabilités, de tableaux de bord.
Finalement, les gains peuvent être calculés par ces opérations de formalisation et de standardisation du temps et de l'espace. Ces opérations permettent de voir le monde par des données exprimées en nombre, chiffrées, prêtes à être traitées, cumulées, additionnées.
Le calibrage général "SUBSTRAT" pourra ainsi posséder une capacité d'ingénierie de modification de la structure des substrats qui compose l'entreprise au sens large : l'entreprise dans le temps de ses investissements et dans l'espace de ses fournisseurs, de ses coopérations et de ses circuits de distribution.
On imaginer plusieurs façons d'analyser la modification de la tension entre la logique commerciale et la logique industrielle pour opérer le calibrage du SITE. La première s'inscrirait dans le prolongement des travaux de François EYMARD-DUVERNAY, déjà cité :
"Le détachement du produit des personnes, axiome de base des théories du marché, suppose des investissements importants permettant de donner une grande généralité aux produits (et donc un large marché). Le marché le plus pur devait donc être là où les méthodes de production et les produits étaient les plus formalisées (produits standardisés, méthodes de production fortement équipées, gestion de la main d'œuvre formalisée par des conventions collectives...).
Or il s'avère que, dans les zones d'activité où ces règles industrielles dominent, la concentration des entreprises et les situations de monopole sont très fréquemment observées."
Une seconde façon d'analyser la modification de la tension entre la logique commerciale et la logique industrielle serait d'utiliser la représentation de l'arbre technologique, qui articule l'optimisation de la jonction de plusieurs technologies génériques avec la segmentation des produits sur différents marchés.
La méthode de l'arbre technologique du cabinet ALGOE : l'exemple d'une société pharmaceutique
Les racines : les technologies génériques, savoirs et savoir-faire élémentaires proches des sciences
Biologie moléculaire, génie génétique, culture cellulaire, physiologie, immunologie, galénique, chimie
Le tronc : la combinaison de ces technologies génériques avec des savoirs industriels et commerciaux, nommée encore le "métier de l'entreprise"
Conception, fabrication et commercialisation de molécules à usage thérapeutique
Les branches : une gamme de produits ou de services hautement spécifiques
De la biologie à la chimiothérapie : hormones, vaccins, insuline, antirhumatismaux, anticancéreux, anticoagulants, antibactériens, antiviraux, anti infectieux
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